——訪匹克體育用品有限公司董事會主席許景南

    許景南，現(xiàn)任匹克體育用品有限公司董事會主席，中國民營企業(yè)發(fā)展聯(lián)合會副會長、福建省出入境檢驗檢疫協(xié)會副會長、福建省鞋業(yè)協(xié)會副會長、福建省企業(yè)與企業(yè)家聯(lián)合會副會長、泉州市十四屆人大代表，政協(xié)泉州市豐澤區(qū)委員會副主席，中國國際商會福建商會副會長、泉州市工商聯(lián)合總會（總商會）副會長、泉州市企業(yè)與企業(yè)家聯(lián)合會副會長、福建省工商業(yè)聯(lián)合會（總商會）副會長。

拉板車起家的中國籃球裝備第一人

    時代造英雄。在中國改革開放初期，中國南方崛起了一批企業(yè)和企業(yè)家，他們之中很多已經(jīng)成為各行各業(yè)的領路人，盡管他們最初的辛苦已經(jīng)有很多人不再愿意提及。鍍金，是一個為個人履歷增加光輝背景的名詞，很多在做，也有人不做，許景南就是這樣一個有所為有所不為的人。他從不隱瞞自己的創(chuàng)業(yè)史：“我就是拉板車起家的。”
    曾有媒體問他，是如何從拉板車的車夫做到世界籃球裝備第一人的，這其中有著怎樣的創(chuàng)業(yè)秘訣?許景南的回答簡單得只有一個字：“做”。
    就是這樣簡單的一個字,以及他對創(chuàng)國際品牌的信念和堅持，他卻硬是給劃分出了三個層次：“第一層是別人說什么，你就做什么，就是隨眾，跟著比你強的走;第二層是知道應該做什么，你再去做什么，只是有了主觀意識;當然最高級的一層是，你去做什么，別人跟著去做什么，說明你已經(jīng)是很多人的榜樣了”。
    30多年前，剛剛從貧民窟走出來的許景南起早貪黑地在閩南山路上奮力拉著板車， “當時一趟板車從北門到南門可以賺2元錢，只要肯干，多拉幾趟就能多賺幾趟的錢。”硬是靠拉板車，許景南解決了一家人的溫飽問題。
    窘迫的生活沒有壓垮許景南的脊梁，更沒有禁錮他與生俱來的商業(yè)眼光。在許景南看來，從“你看著別人做”到“別人看著你做”的過程中，首先就是要去學，去思考別人是怎么成功的。更為重要的是，如何才能打入別人的圈子，去“偷師學藝”。“我的辦法是，先去看人家需要什么。別人需要的東西你有了，自然你們就能走到一起，就可以插手進去，踏踏實實學。”于是，許景南跟一個礦主談好，他用免費的勞動力換取鍋爐燒掉的煤渣。每天他都把沒燒完的煤揀出來，去打鐵，再用細灰去燒磚，純渣用來做建筑隔離層，這樣慢慢就形成了一條產(chǎn)業(yè)鏈的雛形。嘗到甜頭后，他又同樣靠“偷師”和交換資源的手段，先后創(chuàng)辦了包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠等10多個企業(yè)，完成了資本的原始積累。

把握時代脈搏，創(chuàng)立自有鞋服品牌

    改革開放的逐漸深化，為許景南提供了人生的新機會。上世紀80年代初，福建泉州地區(qū)如雨后春筍般冒出了大批制作服裝、鞋帽的小加工廠，他當然也在這其中。
    耐克當時在泉州投資了鞋廠，許景南于是將目光瞄準了運動鞋，希望為耐克配套加工。然而不幸的是，就在許景南將廠房建成之后，耐克的泉州工廠卻撤走了，這種窘迫非一般人所能承受。許景南痛定思痛后，“一不做，二不休，我要自創(chuàng)品牌!”因為他隱隱意識到，未來的市場很可能就是品牌的市場。得出這樣的結(jié)論是因為，“我去市場轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)年輕人選衣服，開始看脖子上掛的銘牌了。”
    “行動派”許景南即刻用高薪，將耐克留下的大部分技術(shù)人員、工人全部吸收到自己的工廠，奠定了匹克運動鞋生產(chǎn)的高起點。上世紀90年代初，國產(chǎn)運動鞋剛剛起步，很多鞋企只顧著生產(chǎn)什么賣什么，業(yè)內(nèi)人士形容這是“低頭拉車”，意思是埋頭苦干，而匹克由于早早提出創(chuàng)品牌，而被形容成“抬頭看路”，先下手的匹克日益壯大。
    1989年,許景南創(chuàng)立匹克鞋業(yè)品牌，同年，匹克第一代運動鞋上市，91年為八一隊打造了國內(nèi)第一雙大碼籃球鞋，93年，福建泉州匹克集團正式掛牌，同年在全球65個國家進行了商標注冊，95年通過了ISO9002國際質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系的認證，成為國內(nèi)運動鞋行業(yè)首批通過認證的企業(yè)，并且以“北有雙星，南有匹克”奠定了在國內(nèi)的民族運動品牌領袖地位。匹克的成功也引發(fā)了福建新一輪的創(chuàng)牌熱潮，許景南堪稱是福建創(chuàng)牌的先驅(qū)代表。
    在創(chuàng)業(yè)中，許景南斥巨資引進國外先進生產(chǎn)線，學習先進生產(chǎn)工藝流程，并且全面培訓員工，聘請高級工程師為員工上課，規(guī)范生產(chǎn)管理程序，建立起一整套完整的質(zhì)量管理機制。創(chuàng)辦專賣店，啟動全面改制國內(nèi)各辦事處的大工程。2002年，匹克正式啟動品牌專賣工程建設，至今在國內(nèi)各大中城市建立了7000多家專賣店，實現(xiàn)了產(chǎn)銷結(jié)合的品牌運營體系，成為中國體育用品行業(yè)最具發(fā)展?jié)摿Φ募瘓F化專業(yè)體育用品企業(yè)之一。

攜手國際高端賽事，爭創(chuàng)國際名牌

    作為一位民營企業(yè)家，商業(yè)眼光是必要的，但要實現(xiàn)發(fā)展壯大，卻未必都能切中要害。而許景南的出眾之處正在與，他不同于別人的國際化視野。
    匹克的誕生在中國改革開放步上正軌即將飛速發(fā)展的時期，在那個時候，現(xiàn)匹克董事長許景南已經(jīng)意識到，改革開放將給中國社會帶來消費意識的改變，經(jīng)濟騰飛將促使國家日益強大，而隨著經(jīng)濟全球化的深入，“創(chuàng)國際品牌”是中國企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。而當初耐克撤離泉州就已經(jīng)給了他第一個警示：未來的市場是品牌的市場，只有創(chuàng)國際品牌才能與阿迪、耐克等爭奪市場。
    許景南的敏銳不僅讓他看到品牌的未來趨勢，也讓他發(fā)現(xiàn)籃球這一運動的世界普及潛力，或許還帶有與耐克等一較高下的意氣，籃球裝備成為匹克堅持不變的核心產(chǎn)品。1989年匹克創(chuàng)牌之初，許景南即立下了“創(chuàng)國際品牌”的宗旨，并在日后的國際化探索實踐中總結(jié)出“品牌國際化、品牌專業(yè)化、產(chǎn)品系列化”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
    通過國際化品牌形象的塑造，公司進入了一個企業(yè)的高速發(fā)展期。2005年，匹克全面升級品牌國際化戰(zhàn)略，頻頻與國際籃聯(lián)、NBA、澳大利亞男女籃等接洽，并達成長期合作關(guān)系。在這期間，匹克冠名贊助的澳大利亞女籃一舉奪取06年世錦賽冠軍，匹克品牌引起了更多籃球運動專業(yè)機構(gòu)的關(guān)注。他們主動登門拜訪，尋求合作。07年和08年，各方面都日臻成熟的匹克開始全面進軍NBA，在短短兩年時間里，匹克先后成為NBA、WNBA、網(wǎng)隊等的合作伙伴，并簽下包括基德、阿泰斯特等在內(nèi)的九位球星，創(chuàng)下了前所未有的簽約規(guī)模。2009年，匹克正式與國際籃球聯(lián)合會（簡稱FIBA）簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為FIBA在亞洲的體育品牌合作伙伴。2011年，匹克更進一步，升級成為FIBA全球戰(zhàn)略合作伙伴。
    匹克用一系列令人感嘆的數(shù)據(jù)踐行著“讓世界穿上中國鞋”的承諾。而匹克演繹的以NBA主場贊助、簽約NBA球星代言、攜手NBA聯(lián)盟、贊助海外頂級體育賽事和體育組織、設立海外代理機構(gòu)、網(wǎng)點同步拓展為支撐的“品牌推廣立體化戰(zhàn)略”引起業(yè)界和媒體的關(guān)注，一手導演的這一營銷新模式得到了業(yè)界的廣泛認可，被譽為“匹克模式”。
    二十幾年里，在許景南的帶領下，匹克實現(xiàn)了從貼牌加工到自主創(chuàng)牌、從本土化品牌向國際化品牌、年銷售額從數(shù)百萬到數(shù)十億的大飛躍。如今，匹克不僅在國內(nèi)奠定了“專業(yè)籃球運動裝備”第一的位置，同時還成功地走出國門，產(chǎn)品遍及世界五大洲80多個國家。2009年9月，匹克體育成功在香港掛牌上市，實現(xiàn)了一個由家族式企業(yè)向公眾企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型。2012年，匹克更是將自有專賣店開到了美國洛杉磯——老對手耐克的家門口。

六大準備，為匹克走向國際市場鋪路

    國際化不是一句口號，在這個過程中要付出的艱辛往往不為人知。當匹克成功的時候，很多企業(yè)也紛紛效仿，但匹克始終是在品牌國際化道路上走得最早，也是、甚至是唯一走得好的。許景南不只是一個頭腦靈活的生意人，更是目標遠大的企業(yè)家，他很早就已經(jīng)知道匹克與國際大牌相比根基薄弱，要在經(jīng)濟全球化的大潮中實現(xiàn)“創(chuàng)國際品牌”、“建百年企業(yè)”的目標，如果不能在基礎方面做到迎合國際，有何談與耐克等同場競技。匹克必須走在前邊打好根基才能讓國際化成為自己與眾不同的優(yōu)勢。
    準備一，國際化品牌名稱。匹克在最初并不叫“匹克”，而是叫“豐登”牌，富有中國傳統(tǒng)的美好寓意，但是外國人并不了解其中的含義也不利于拼寫和記憶。“匹克”應運而生。顯然這是一個非常有先見之明的決定，因為在其后的國內(nèi)企業(yè)在做國際品牌時，多數(shù)都遇到名稱的障礙，但是匹克很快就為世界消費者所接受，為匹克日后進入全球市場打下了良好的基礎。
    準備二，實現(xiàn)管理標準和質(zhì)量標準的國際化。產(chǎn)品始終是一個企業(yè)的血液，它的品質(zhì)決定了企業(yè)的生死。許景南董事長認為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是能得到市場的認可和信任的關(guān)鍵。從創(chuàng)牌到設計研發(fā)出中國第一雙專業(yè)籃球鞋，匹克對品質(zhì)的要求就不曾懈怠。為了獲得全球消費者的認同和喜愛，匹克在1996年已經(jīng)領先國內(nèi)運動鞋行業(yè)拿到了ISO9000國際質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系的認證，通過了ISO1400環(huán)保認證和ISO8000職業(yè)健康安全認證。匹克不僅通過ISO9000認證，符合國際標準，甚至企業(yè)采用的標準更高于國際標準。
    準備三，商標國際化，保護無形資產(chǎn)。許景南在20年前就已經(jīng)明白無形資產(chǎn)如商標、專利等的重要性，也一直沒有停滯對商標權(quán)的保護，目前已經(jīng)在160個國家以上注冊，值得一提的是，匹克商標在美國的注冊用了整整15年的時間來攻克，而今匹克專賣店已經(jīng)開到了洛杉磯。
    準備四，品牌國際化，籠絡國際高端賽事和明星資源。一個國際品牌一定需要國際高端組織和明星為其代言，這是不變的定律。致力以籃球領域為核心發(fā)展，匹克首先瞄準了NBA并成為第一個進駐NBA賽場的中國企業(yè)。“NBA是全球最頂級的賽事組織之一，擁有全球最出色的球員、最精彩的比賽，較強的商業(yè)性也利于我們借合作達成邁向國際的目標，事實證明匹克走的路是對的。”到目前為止，匹克豐富的國際資源被大眾稱道：NBA及NBA球星，WTA和WTA球星，作為FIBA的全球戰(zhàn)略合作伙伴，作為塞爾維亞、伊朗、澳大利亞、科特迪瓦等十幾個國家的籃球合作伙伴，2012倫敦奧運會新西蘭、斯洛文尼亞、阿爾及利亞、約旦、伊拉克、塞浦路斯、黎巴嫩七國奧委會合作伙伴……匹克正一步一步走上世界品牌的戰(zhàn)略高地。”
    準備五，資本國際化，即“上市”。匹克所走的每一步都是為國際化鋪路，包括港股上市。“上市是我們創(chuàng)國際品牌的融資渠道，當時如果我們在A股上市，市值可以翻一倍達到100億，但是為了創(chuàng)國際品牌，我們選擇了香港。”許景南董事長認為放棄了100億，得到的是匹克在國際上長遠發(fā)展的機會：“香港是國際金融大城市，在這里更加有利于將匹克帶到世界投資者的面前。”
    準備六，市場國際化，品牌輸出拉動全球銷售 。在完成了名稱國際化、商標國際化、管理標準國際化、品牌國際化和資本國際化5個基礎步驟之后，匹克邁出市場升級步伐，加速國際市場拓展的步伐。 為進一步開拓國際市場，匹克在處于國際市場風向標位置的美國，啟動了戰(zhàn)略性開設分公司、研發(fā)中心、專賣店的計劃。 2011年2月，匹克在洛杉磯宣布匹克美國子公司及研發(fā)中心正式成立。匹克美國研發(fā)中心建立，吸納來自多個國家的高端人才來企業(yè)任職。至今，美國研發(fā)中心國際人才占比已經(jīng)超過50%。2012年2月，匹克位于美國洛杉磯的梅爾羅斯大街和韋斯特菲爾德商場的2間大型專賣店正式開業(yè)。當時正在美國訪問的福建省委副書記、省長蘇樹林為新店剪彩，并給予重要批示，充分肯定匹克在開拓國際市場、打造國際品牌的方式、方法。
   “下一步我們開始全力沖刺市場國際化。”許景南如是說。

資本家族化、管理社會化

    家族企業(yè)作為一種組織形式，由來已久，而且從全球范圍看，它仍然是大多數(shù)企業(yè)選擇的模式。許景南在泉州很早就提出了如今看來耳熟能詳?shù)摹百Y本家族化、管理社會化”的觀點。這也讓他在隨后的企業(yè)管理中做到了有中國特色的科學管理。
    許景南認為，就中國社會的發(fā)展現(xiàn)狀而言，家族企業(yè)利大于弊。原因是家族企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，如所有者與管理團隊之間的高度信任、突出的成本控制力和投資的長期導向等。家族企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為民營經(jīng)濟的重要組成部分，而且對于我國經(jīng)濟社會發(fā)展的貢獻越來越大，尤其在解決就業(yè)、活躍市場、刺激投資、增加稅收、擴大出口等方面有著不可替代的作用。
    在中國，溫州、廣州、泉州是民營企業(yè)的主要聚集區(qū)，溫州以外商為主，廣州以華僑投資為主，泉州則是家族企業(yè)為主，但是從穩(wěn)定性上而言，家族企業(yè)最為穩(wěn)定，這也就是為什么在金融危機蔓延至中國以后，溫州、廣東等地相繼出現(xiàn)倒閉潮，而泉州的企業(yè)一直保持穩(wěn)定的原因。
    而且，家族企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)管理制度之間并不矛盾，家族企業(yè)同樣能與資本接軌，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)以人為本、民主化管理。家族企業(yè)只是一種組織形式，并不能因此就認定家族式企業(yè)沒有現(xiàn)代管理制度。
    在許景南看來，家族企業(yè)傳承的責任在父輩。企業(yè)常在第一代領導人退下火線的時候出問題，主要是因為沒有把擁有權(quán)及管理權(quán)分開來傳承，而是妄圖把兩者混在一起，都由家族成員一并承繼，徒然增加了承繼的難度。傳承是一個復雜而艱巨的過程，作為父輩，要制定傳承的計劃，明確所有權(quán)的分配等，傳承過程中出現(xiàn)的問題，主要責任在父輩。
    因此在傳承過程中，產(chǎn)權(quán)清晰是第一位。目前家族企業(yè)產(chǎn)生糾紛的根本原因，實際上都是產(chǎn)權(quán)糾紛。產(chǎn)權(quán)不清就會導致權(quán)利分配不清、權(quán)責不明，就會因此而引發(fā)種種矛盾。
    其次是要明確戰(zhàn)略目標，要把握原則性、方向性問題。企業(yè)基業(yè)長青要有一個比較系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，要在決策和管理上有一定的延續(xù)性。不要把企業(yè)多年沉淀下來的好多的東西丟掉。
    第三，要考察接班人的事業(yè)心，有沒有將企業(yè)做大做強的意識。還有一個重要的指標是情商，情商雖然沒有標準，但是不能忽視。情商是接班人在與人溝通方面的能力，年輕人在接班后一定不能操之過急，一定要從嚴格要求自己入手，再嚴格要求別人。不要躺在父輩的功勞簿上。
    第四，家族企業(yè)傳承的不僅僅是企業(yè)，更是一種精神、文化價值和社會使命感。在企業(yè)控制權(quán)的交接中，企業(yè)所有者可以進行交接，但是企業(yè)所有者的使命感、價值觀和對目標理想永無止境的追求卻不會改變。這是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力和生命源泉。

看好國際市場，逆勢提出三百目標

    從2011年開始，全球經(jīng)濟疲軟，體育行業(yè)也進入了隆冬。曾經(jīng)經(jīng)歷過1989年中國宏觀調(diào)控和1997年亞洲金融風暴，并在那一場場危機中挺過來的匹克，在今天依舊相信自己會最先復蘇。在許景南看來，“國際市場是我們一個很好的發(fā)展空間”，匹克堅信國際市場無限的發(fā)展?jié)摿Γ沁@種信念給予匹克力量，大膽地逆市提出了“三個100”海外市場發(fā)展目標，即：5年內(nèi)匹克商標在100個以上國家注冊，爭取全球覆蓋；匹克產(chǎn)品進入100個以上國家和地區(qū)；力爭在未來10年內(nèi)海外銷售收入達到100億元人民幣。
    為完成宏偉的“三百目標”，匹克制定了詳盡的奧運發(fā)展計劃，在品牌推廣、產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展方面全面發(fā)力。同時為了應對當前的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，匹克也提前于市場揮動改革大旗，從提升國際品牌形象、優(yōu)化銷售渠道、指導終端銷售、增加自有產(chǎn)能、提升產(chǎn)品質(zhì)量等方面總體提升企業(yè)的靈活性，以應對未來兩到三年的疲憊期并爭取率先復蘇。
    對于匹克的國際化發(fā)展眼光和舉措，中國名牌戰(zhàn)略最早倡導者之一、品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟主席艾豐給予了高度評價。“中國企業(yè)鮮有把國際化當做奮斗目標，像匹克這種在名稱、商標、管理標準、品牌建設和資本運作方面準備充分的企業(yè)就更少了。”艾豐說，“打造成功的國際化品牌，需要長期的積累以及適應國際市場激烈競爭的能力，匹克為中國品牌走出去提供了一個全新的路徑。”
    2012年8月，許景南榮膺“創(chuàng)業(yè)中國年度榜樣人物”殊榮。這一年度盛事被譽為中國創(chuàng)業(yè)領域“奧斯卡”的年度盛事，在過去的4年中，每年當選的年度人物都成為了中國創(chuàng)業(yè)領域的典型樣本。2012，許景南作為創(chuàng)業(yè)中國年度榜樣人物的代表，以成功者的形象，在體育用品領域，向中國廣大創(chuàng)業(yè)者講述了一個區(qū)域品牌走向國際化的創(chuàng)業(yè)史詩。